“节奏”，指的是有规律的变化过程，既强调了变化的本质，又明确了有规律可循。

汽车之家和理想汽车的创始李想曾将创业的本质总结为“有节奏有耐心地长期成长”。我对这句总结很有共鸣，认为“节奏”一词，使用得恰如其分，指的是——有规律的变化过程——既强调了变化的本质，又明确了有规律可循。这种共鸣，让我有了写点东西的冲动。

我未曾有过李想一样成功的创业经历，但幸运的是，在未被完全“踢下牌桌”的情况下曾有过多次实践。结合过去的经历和学习，以及一些思考，我这次想来简单聊聊创业公司的发展节奏，也作为个人的一次总结。因此在内容上，本文不追求大而全，主要还是从个人感受出发，聊些个人认为的重点。

创业公司的发展节奏，之所以成为一个话题，主要因为创业公司发展的各阶段有着不同的发展诉求，因此创业团队需要匹配不同的发展思路和方法，也就形成了——节奏——有规律的变化过程。只要有规律存在，就有可能形成可管理、可评估、可优化的系统性方法。虽然具体问题必然有着不同的应对，但总结出的部分规律和方法可能具备参考价值。

本文的内容主要针对StartUp初创型企业和企业内部创新业务。但任何期望探索新业务、新产品的组织，也可能在本文内容中找到一些感兴趣的话题。文中的“创业公司”一词既包括StartUp初创型企业，也包括企业内部创新业务。

本文将创业公司的发展分为三个阶段，分别为0-1验证阶段，1-10成长阶段和10-100成熟阶段。网络上关于成熟阶段公司经营的论述已经很多，本文主要还是结合笔者自身感想，重点聚焦于0-1验证阶段和1-10成长阶段。

#01

0-1验证阶段

创业往往源自一个创意，创业起步阶段就是把创意变成产品的阶段。之所以把这一阶段称为验证阶段，是因为单纯地把产品做出来并不代表实现了创意，只有完成了市场验证才代表创意开始落地。

把创意变为经市场验证的产品，其实是一个寻找业务机会的过程。通过不断地假设和试错，来验证创意思路的可行性，一旦验证成功，也就标志着找到了“创业的机会”。因此，这一阶段的主旋律是——“机会”。从一个或多个有可能发现机会的创意开始，到被验证并落地，0-1验证阶段的所有的工作都围绕着“机会”展开。

0-1验证阶段的业务发展

验证机会

创业的第一阶段是用来把创意变成产品。具体到业务层面，核心工作在于找到被验证的创业机会。笔者认为，其重点在于“一个创意+两个验证”。

“一个创意”，是指创业最初的主意。由于创意通常来自直觉，冲动且非理性，需要理性评估。评估的过程就是为直觉设定框架，划定围栏，通过建立理性的评估维度来验证创意。其中两个维度最为关键，这两个维度对应了“两个验证”，指的是产品价值验证和业务增长验证。

产品价值验证，验证的是产品是否具有市场价值，是否有潜在客户对产品存在真实需求，愿意为之买单，并且基于此价值的价格足以在产品层面上实现正向盈利。

产品价值验证，聚焦于客户需求的有效满足。主要回答：①客户是否认同我们正在解决的问题是他们面对的问题；②客户会否为解决问题的方法买单；③客户会否向我们买单；④我们能否在成本允许前提下为这类客户规模化的解决问题。

在此过程中，需求识别最为关键。创业企业需要挖掘客户需求，而非问客户想要什么，通过深入观察客户的工作状态和流程，实际进入需求所在场景，才能有效把握需求。

具体而言，识别客户需求的急迫性，将有助于分析需求。通常可以将客户的需求划分为“客户急需，已开始主动尝试并准备投入成本解决问题”“客户意识到问题，急需解决””客户存在潜在需求，但并不急迫“，三个等级。近些年，国内部分ToB数字化业务的创业企业在市场拓展中受挫，往往并非客户对此毫无需求，而在于客户对此的需求迫切性不高，换而言之，这部分投入对客户来说优先级低。笔者还记得在一次交流中，一家制造企业的负责人曾直白表示：“我产线都跑不满，帮我提升10%生产效率有什么用？更何况还要我另外掏钱。”

由于创业企业或创新业务团队的资源有限，在产品价值验证中做不到广撒网，只能聚焦于天使客户。但“天使客户”这一概念其实较为模糊，实操中不易把握。但如果借鉴需求急迫性分级，“天使客户”指的就是“客户急需，已开始主动尝试并准备投入成本解决问题”这一级别客户。因为只有这一类客户，才更容易接受新生事物，更谅解初期产品的不足，而且渴望反馈使用意见，这类客户才是全新产品的“早期使用者”。

业务增长验证，验证的是在特定市场中，产品的相关业务是否具有规模化增长的潜力，并形成业务层面的商业闭环。

创业不是为了开发出更多、更好的产品，而是为了创建一个可持续的业务，因此业务增长验证必不可少。

与产品价值验证被创业企业高度关注不同，业务增长验证近年来常被忽略或轻视，主要原因来自两个层面。第一个层面是“人”的原因：①近几年技术型创始人越来越多，创业初期大多精力都花在了产品和技术上；②大型企业创新业务探索的初期牵头者不一定是业务出身，加上大企业工作分工细，初期团队不愿跨出舒适区。第二个层面是“事”的原因：在产品价值验证中，已经验证了客户会否为解决问题的方法而向创业企业买单，那还需要再验证什么？客户愿意向我们买单了，还不够？答案是“不够”，因为客户买单行为的持续性和销售行为可复制性、经济性，尚未验证。业务增长验证的目标就是找出——可反复使用的销售模型。在这个过程中，关键需要验证销售线路和销售流程的可持续性和可复制性。在未完成销售线路验证的情况下的市场推广，绝大多数都是浪费资源。

值得一提的是，ToB的销售型验证中需要尤为留意——每家企业都是由个体组成。这个道理说出来，谁都明白，但在工作中却常被忽略，尤其被没有ToB销售经验的人忽略。而对这一点的忽略，常导致人们把企业组织拟人化。把组织拟人化这一问题，在国家层面更为显著。想想键盘侠茶余饭后关于国际政治的讨论中，对国家和党派等组织行为的简化、情绪化和忽略内部复杂性的断言，也就很容易理解这一“忽略”的广泛影响了。

成功的销售模式需要把迥然不同的个体从其组成的组织中分解出来。销售中需要辨别客户组织中的实际使用者、决策者、买单者、影响决策者、妨碍者等角色，根据产品特征和业务规模来做具体销售模型设计和验证。以提升效率的IT软件或技术创新带来的新型平替材料为例，新产品可能为企业整体明显提效降本，也可能革了部分员工的命。在产品设计和推广中，能否团结更多人，应该团结哪些人，都将影响产品普及。提效降本是企业普遍的理性选择，但将由非理性的个体组成的企业在短期内的决策和行为设想成只存在于经济学课本里的“理性”行为，就足在这个“短期”中让创业公司破产不止一次。

为了完成产品价值验证和业务增长验证，验证机会，创业公司必须通过获得“经验证的认知”，证明自己能够用可持续的方式，持续服务目标市场客户。

“经验证的认知”

为了验证机会，需要以获取“经验证的认知”为目标开展工作。

失败的原因有很多，其中常见又常被忽视的一种为“成功地执行一项无意义的计划“，何况”可失败次数“对于创业公司来说，是最宝贵的资源。想要获取”经验证的认知“，必须要行之有方。现代科学的方法论中，实验的工作方式是：在清晰的假设前提下，提出预测，接着用实证法展开实验。相同的，创业中获取“经验证的认知”也遵循这样的流程：以愿景为指引，提出假设→验证假设→做出调整，循环往复，直至获得验证。

提出假设是获取“经验证的认知”的第一步。如果连最基础的假设都无法提出，就说明对行业、市场和客户的认知远未达到足以提出有效创意的程度，没有清晰的前提假设就不可能“有意义地失败”，不可能获取“经验证的认知”。

很多投资人在看创业项目的时候，往往看重“先发优势”。在笔者看来，“先发”确实存在优势，但“先发优势”并不在于出发时间早，而是学得快。学得快意味着充分利用了时间，把时间转化为对行业、市场和客户的”经验证的认知“。对真实客户的真实需求的更快了解和更快调整的能力，是创业企业和创新团队的核心竞争优势。

由于机会的验证，是探索和试错的过程，失败是常态，那么探索的速度至关重要，敏捷也因此是生存的保障。

敏捷探索

敏捷探索，已几乎成为当下创业、创新工作方式的共识，涉及到组织、人才、产品等各个方面。在产品方面，关键在于以最少的金钱和时间投入，开发出MVP的产品版本，快速完成一次（又一次）的”开发→测试→认知”循环，用来支持“提出假设→验证假设→做出调整”循环来获取”经验证的认知“。因此，产品开发的目标不是完成产品，而是获取“经验证的认知“，即便产品失败了，只要获取了“经验证的认知“，也是一次“成功的失败”；MVP产品的作用也绝不停留在产品测试，而在于验证基本的商业假设。

“独立”的权力

对于初创创业公司来说，独立运营是常态，“独立”不是问题。但对于公司内部创新业务来说，由于“创新者的窘境”的存在，部分独立的权力是创新成功的前提，尤其在应对颠覆式创新或新兴技术创新时。

具体来说，“独立”的核心在于新业务能够独立于公司常规资源分配流程而存在。而“独立的权力”应该至少包括：边界清晰的资源，即新业务无需被迫去和主流业务项目争夺资源，即便资源少，但却稳定；独立自主的业务开发权力；与新业务绩效独立挂钩的个人利益。只有这样，创新业务才可能融入一个完全不同于公司主流业务的价值网络，找到产品和业务的市场位置。

0-1验证阶段的组织和人才

组织是业务的保障。所谓的创业公司就是在充满不确定性的情况下，以开发新产品为目的而设立的组织。在0-1验证阶段，所有工作围绕“机会”展开，传统形式的公司并非敏捷地探索机会的最佳组织形式，相关的岗位划分、流程、制度、文化建设、数字化等都非必要，能用于机会验证则利用，否则一律进入“代办事项“。

最适合0-1验证阶段的组织形式应该类似于突击小队。组织少量的具有创业精神的精干人员，在核心团队的带领下，在某一时间窗口内，在有限的资源支持下，在尚未清晰的迷雾中，快速做出产品，快速投入市场，通过快速的小规模实验，获取“经验证的认知”，迭代产品，完成市场验证。就如同战争中的战斗侦查（Reconnaissance-in-Force），面对铜墙铁壁的阵线或对情况不够了解时，组织突击小队，快速冲击，多点试探，找到薄弱环节，为一鼓作气打下基础。

在突击小队中，职位不再重要，取而代之的是角色分工。为了达到上述敏捷探索机会的目标，核心角色职能须包括技术研发、销售、营销和业务发展，人员各有所长。

为了满足客户需求，必须打造产品，因此负责技术和产品的角色职能不可能被遗忘，但从一开始就把销售和营销等角色职能涵盖进突击小队的重要性则可能被低估。为了在0-1验证阶段就能完成上述业务增长验证，这类职能在突击小队中的应该被重视。此处采用的是“职能”一词，而非“人员”，因为在精干的突击小队中可以存在身兼数职的人才，因此队中有人满足职能的能力需求即可。

突击小队中，最好能有一位产品管理或产品营销经验丰富的人担任负责人，提高与客户和后端开发团队的沟通效率。在项目启动的第一天，就应该让技术负责人直接参与客户沟通，了解客户需求，其身后由若干名开发人员支撑产品的开发。

除了上述提到的职能外，其他人员在0-1验证阶段都非必须，可以根据实际情况按需配置，例如随着天使客户订单量增加，可以招聘订单处理人员。

0-1验证阶段的核心管理团队的工作方式

很明显，0-1验证阶段的工作目标和组织形式，与一般的企业经营相去甚远，因此工作方式也与常规工作有较大差异。在此仅从笔者自身感悟简单聊聊几个要点。

成为人英雄主义的团队核心

在这个阶段，核心管理者应该扮演个人英雄主义的团队核心，拥有绝对权威，同时承担全部责任，从而可以快速决策，以应对外部的不确定性和敏捷探索的需要。在实际的工作高中，核心管理者并非必须是个人，也可以是一个紧密合作、配合默契的核心管理团队。

核心管理者在这个阶段需要事必躬亲，抓大不放小。第一，此阶段人力有限，不应存在“纯管理者”，而应由各有所长的人各自发挥特长（技术专家或业务专家），综合管理者越少越好；第二，充满不确定性的环境如同”浑水“，创业就是“趟浑水”，核心管理者的职责就是在各自擅长的方向上进入一线，深入细节，集中火力，趟过浑水，未来才能形成切合自身实际的方法论、流程、制度，为组建团队和公司打下基础；第三，心态——“没做好弄脏手的准备，就不要来掺和创业这种脏活累活，站在干岸上，冠冕堂皇不香吗？”

许多行业领先者转型失败的根源，多数时候就是因为不愿意或不能够再做从0-1的工作。相应的，这也是后来者们的机会所在。

重点管理愿景和创新精神

本阶段以突击小队的组织形式展开工作，常规管理意义不大，过多的“管理”反而累赘，但为了确保小船保持前进，不偏航，需要注重愿景和创新精神的管理。愿景是指引方向的北极星，本质上是从全局出发，着眼于长期的目标。创新精神是支持创业团队披荆斩棘的心理支柱，理想情况是突击小队成员本身就具备较强创新精神。个人的创新精神与风险偏向性很像，由个人复杂的成长背景塑造，极难培养和通过外部因素影响。

走出办公室

到客户中去是获取一手信息的最佳方式，也是最终验证机会的唯一方式，而走出办公室就是所有工作的第一步，只有这样才能停止在办公室里做梦。值得一提的是，所有职能的人，包括负责技术职能的人，都应该从一开始就走出办公室，直接面对客户。

笔者负责任地发表一个暴论：“创业或创新业务在0-1验证阶段的成功率，与核心团队待在办公室里的时长成反比。”

摆脱沉溺于计划和预测的拖延

计划和预测可以作为参考，但不要陷入其中，首先不准，其次甚至可能不存在，因为有效的计划和预测通常只能基于长期的、稳定的运营历史和相对静止的环境。显然，这些条件是创业企业和创新业务所不具备的。沉溺于计划和预测和原地制定战略，只是拖延的另一种形式。

在犹豫中面对潜在的拖延时，灰度认知能帮上忙。永远不会存在非黑即白的现实，因为现实由概率组成，认知过程中保持灰度，尝试用概率来评估各选项的可能性，有助于更加理性地做出决策。

此外，行动起来将有助于看清前路。点子往往不是孤立的，创业的创意也一样，多数好的创意附近往往可能有更好的点子。合适的创始人和核心团队的直觉，可能比想象中更值得尝试。

0-1验证阶段，以是否找到了“机会”作为成果评估标准，只有完成了对创意的验证，才算完成了第一阶段的工作。此时，创业公司或创新业务已经拥有了经过验证的拳头产品和反复提供批量订单的天使客户，业务发展进入1-10成长阶段。

#02

1-10成长阶段

通过0-1验证阶段的努力，验证了“机会”，明确了方向，也就有了具体“目标”，因此1-10成长阶段的工作将以“目标”为主旋律。

1-10成长阶段的业务发展

对于现代商业组织来说，想要把握机会，达成目标愿景，增长是唯一的途径。从三阶段整体来看，创业公司三个阶段的增长形成一个S型曲线，真正决定了一个创业公司将取得多大发展的是1-10成长阶段的增长曲线的长度和斜率。因此在1-10成长阶段的核心目标就是增长。在这一阶段，根据不同行业的特点，业务规模将增长数十倍，甚至千百倍。

跨越鸿沟

创业公司如要取得规模化增长，就必须从天使客户市场跨入主流市场。天使客户虽然“贴心”，但毕竟数量有限，难以支撑业务规模化发展。

杰弗里•摩尔基于技术接纳生命周期曲线的鸿沟理论指出，由于不同客户群体接纳新技术所需时间不同，市场被分割为不同客群，相邻客群间存在新技术的接纳鸿沟。早期市场客户通常由技术爱好者和产品尝鲜者组成，而主流市场则主要由技术实用主义者和保守主义组成，不同客群的购买动机不同。因此赢得早期市场客户的成功经验往往难以完全照搬到主流市场，所以早期市场与主流市场之间的鸿沟最难跨越。

早期市场和主流市场之间存在巨大鸿沟

为了赢得更大的市场，创业公司和创新业务必须赢得主流市场，因此需要为进入主流市场制定对应的市场策略。未能跨越鸿沟，也是导致创业项目虽成功完成0-1验证却倒在1-10成长阶段的最大原因之一。

市场类型决定策略

不同的市场类型应采用不同的跨越鸿沟策略。

市场通常可以分为已存在市场、细分市场和全新市场。由于已经过充分的市场教育，已存在市场中的早期市场和主流市场间的鸿沟较小小。进入已存在市场需主要关注两点，市场占有率和产品差异。建立强大的销售团队，并在市场推广中突出准确的产品定位，例如具体技术指标优势，在市场中通过音量来放大相对优势。

全新市场中，早期和主流市场的鸿沟巨大，客户群的倾向和偏好截然不同，原本的策略可能需要调整。此外，全新市场也存在独特点，例如拓展全新市场初期，可以不用关注市场份额等宏观数据，因为市场本身可能都不存在；再例如，推广中不用强调产品差异和竞争相对优势，因为全新市场中没有可比对象，何谈差异和优势。在全新市场中谋求规模化增长，需要更加注重天使客户的培育和小众市场的占领；在产品上，注重业务发展，形成解决方案和典型案例将有助于朝着主流市场迈进；在市场推广上，可更加强调公司的宏伟愿景，告诉市场新产品能解决什么问题，而非一味强调技术优势。

常见的细分市场策略主要为两种，一是低价策略，二是小众策略。细分市场中早期和主流市场的鸿沟宽度介于已存在市场和全新之间，主流市场客户对同类产品或相似产品已有认知，但要让主流客户相信产品确实具有独特优势，并接纳新公司，还是需要时间。在细分市场中谋求规模增长，需要同时突出产品定位和公司品牌，因为细分市场主要是通过从原有或相邻市场中吸收特定客户群来拓展，产品定位能凸显产品独特价值和惠及客户的能力，公司品牌能有助于占领细分市场，尤其是占领特定客户心智，如果能“垄断”客户心中某一标签，可算是大获成功。

专注增长

为了跨越鸿沟，创业公司必须运用合适的产品、技术、销售、市场等策略，组织、人力、企业文化等也不能落下，导致整个1-10成长阶段的工作纷繁复杂。同时，在竞争和市场变化的冲击下，公司也不得不面对大量的外部诱惑和误导。想要在纷扰中把握这一阶段的工作节奏，创业公司还是得回归主旋律——目标——增长。

创业公司需要把目标真正聚焦在“增长”上，所有动作都“只是”为了达到增长目标。抓组织工作、调整销售方法、调优市场策略、完善产品等等工作都应该是为了增长。这一阶段的工作就是逐步优化，通过专注，不断优化增长效率。这种专注将简化过程中遇到的复杂问题。例如，在考虑是否该招某个人时，你就会考虑招这个画像的人会否影响短期增长目标的达成；如果不招新人，团队能否达成未来的增长目标；在公司的增长策略里，是短期增长重要，还是当下就该为长期目标做准备。

此外，专注增长的优化过程，将会是一个企业自适应性过程。为了增长不断调优，可能最终导致企业所采用的策略是一开始从未设想过的，但这种策略却实实在在的帮助企业朝愿景迈进。这种自适应性过程更加遵循客观规律，而不会让团队被最开始的设想限制。

在1-10成长阶段，创业企业已经打出声量，且已开始侵入领先者和既得利益者的领地，企业必然会面对各种竞争。为了应对这一阶段的综合性竞争，创业企业除了必须要发挥自身的特长外，还要补足自身短板，其中组织就是最重要的一环。

1-10成长阶段的组织和人才

在0-1验证阶段，最合适的组织形式是权力集中、敏捷、精干、专长互补的突击小队的形态，而1-10成长阶段则需要一个架构相对完善的公司来支持业务快速发展，创业公司需在这一阶段完成公司组建。

目标驱动，辅以流程

在1-10成长阶段，创业公司需要跨越鸿沟，快速增长，困难重重。在有限资源支持下，创业公司只有保有敏捷性才能在扩大规模的前提下保持高效和灵活，充分利用不确定性，取得市场优势。而以目标中心来驱动组织，将会是组织扩大后保持敏捷的关键。因为目标既能帮助统一思想，又有灵活调整的空间，可以更好地帮助公司解决突发问题，也更有利于公司抓住转瞬即逝的市场机遇。

流程，对于很多崇尚灵活的创业公司来说，犹如洪水猛兽。但在创业的1-10成长阶段，合理的流程将有助于组织高效运转。这是一个巨大的管理话题，就不过多展开，仅简述一下笔者个人体会。创业公司可以尝试在这个阶段尝试“敏捷”地建立“必要”的流程。

这里的“敏捷”，指的是不用大费周章地花大量时间和人力来做流程，而是重视复盘，以及“复盘的复盘”，即每次复盘都要有文档记录，每过一段时间就整体复盘一次近来的每次复盘文档，将已有的复盘文档做提炼和总结，快速对一些问题做分析，形成一些流程和工作指导。结合信息化的“文档驱动”的工作方式，可以在公司内快速总结出一批常用且源自实践的流程、方法论和工作模板。

所谓的“必要”的流程，评估标准相对模糊，每家公司可以有自己的标准，但总体来说可以根据问题出现的严重性和频次来大致评估，关键在于用“投入产出比”的维度来衡量现阶段的流程建立工作。

确保中层“在岗”

一家刚进入1-10成长阶段的创业公司，组织上的失败主要就两个常见原因：高层管理方式停留在上一阶段和中层缺位。高层工作的讨论，放到本文下一部分，这里主要聊中层缺位。

首先，中层管理人员在目标上应该与公司一致，否则部门可能付出巨大成本，最后“成功地执行一项无意义的计划“。事实上，本阶段公司内组建起来的各个部门的核心目标仍应是增长，只不过从各自的职能来制定细分具体目标，这也就要求各部门的负责人能够与公司、核心管理团队分享同样的愿景目标。

其次，中层管理者还需要具备自主决策的能力和独立的主见，才能不让高层陷入事务性工作和具体职能工作。当然，中层的缺位问题，除了因为人员本身不胜任外，高层的对中层岗位职责的“挤占”往往才是重要原因。

根据增长模式搭建业务团队

1-10成长阶段中，组织是为了保障增长，因此增长模式直接影响到团队建设。公司常见的增长模式为三种，包括黏着式增长、病毒式增长和投入式增长。

黏着式增长通常出现在客户粘性高的持续性服务行业，例如电信服务、核心系统SaaS等行业，增长的基础建立在低客户流失率上，因此团队需要更强的售后服务、客户成功、产品迭代等能力。

病毒式增长基于产品的特点，使得用户使用产品过程中必然涉及到人之间的传递，带动产品增长。这类增长模式对于产品设计、运营、数据分析等能力要求较高。

投入式增长指的是，通过投入市场预算或销售力量，拿下订单，实现增长。这要求获客和销售成本低于客户收入，也就是客户生命周期价值为正，因此需要较强的市场营销、销售、渠道管理能力。

当然，现实中很多公司的增长会采用多模式结合，这就需要人员的组合。不过作为创业公司，在成长早期最好的方法还是找到最有效的一条增长路径，在一个周期内，专注地大力投入，而非同时深入多条路径。

建立HR系统

由于公司组织规模在这个阶段快速扩大，公司需要专业且动态的HR系统来有效支持业务增长。

值得注意的是，HR负责人通常是一个动态的阶段性角色。举例来说，对于非制造生产型公司来说，在这一阶段初期，员工数量可能从几人快速发展到几十人，因此在阶段的开始，最好就能找到一位能力较强的招聘经理，负责招聘工作，并且能具备一些其他人力资源工作的感觉，包括人力的入转调离和基本的BP等。当公司发展到近百人，创业公司就应当开始物色人力总监角色，由于创始团队通常不够了解专业的人力工作，所以早日准备，多见多看为上。当公司人数达到100-200人时，可以引入HR总监作为公司第一任HR负责人，相对理想的人选画像是，候选人曾在人力资源体系化较强的大型企业有过经验，打下较好的专业基础，并且在创业公司历练过。未来，随着公司进一步发展，公司组织更加复杂，战略需求层次更高，可能还将根据需要招聘HR VP或CHO。

当然，此处并不是说公司发展中一定要不断替换原有HR人员，仅要求人员能够达到职能需要即可，比如人员自身成长达到新阶段的要求。

树立企业使命和价值观

企业的使命决定了企业为什么而存在，企业的价值观决定了员工遇到问题时该怎么做判断，标准是什么。企业使命和价值观的重要性已经无需赘述。但值得一提的是，企业使命和价值观对于打造敏捷组织型的创业企业来说，尤为重要。企业扩大后，仍希望保持敏捷的话，就必须下放部分权力，企业内更多的人将被授予部分做决策的权力。要保证这些决策不出现方向性和原则性大问题，企业使命和价值观就是关键。

1-10成长阶段的核心管理团队的工作方式

从上述内容中可以看到，1-10成长阶段的工作与组织形式与前一阶段大相径庭，核心管理团队在这个阶段将面临新的挑战，工作关注的要点也有所变化。

成为企业的领袖

核心管理团队关注的是公司整体目标和如何通过组织实现目标，因此核心管理团队需要从突击小队中的个人能力突出的技术或业务专家，转变为企业领袖。通过目标管理、制造氛围、提升信息透明度、打造帮助员工解决问题的系统等方式，促进组织成长，实现公司目标。

下放权力是核心管理团队朝着企业领袖转变的必经之路。组建公司的过程，同样也是下放权力和分配权力的过程。在这一阶段，公司处于高速发展，核心管理团队在保持快速决策能力的同时，也必须下放部分权力。很多创始人，在上一阶段中身先士卒，在产品、销售、营销、业务发展等方面取得显著成绩，并且对创业倾注感情，一时难以接受从说自己一不二的管理模式，改变为让专业团队部分自主决策的转变。这种固守原工作方式，既可能导致高层挤占中层位置或束缚专业团队发挥，也可能让高层长期受困于基础业务工作或事务性工作，发挥不了企业领袖应有的作用。

很多管理者总觉得团队没有判断能力，执行力不够，因此自己的“微操”对于团队来说必不可少。但在人员基本能力没有问题的情况下，这种情况如何长期出现，通常更可能是因为管理者垄断了资源和信息。通过垄断资源和信息，管理者确实可以做出相对下属团队更优质的决策，但这除了有利于“宫斗”和彰显自己的“能力”外，别无他用。尤其对于创业公司的核心管理团队来说，如果不能培养和组建一支胜任的中层管理团队，解放出核心管理团队去干领袖该干的工作，创业公司将难以达成成长目标，在某些行业甚至难以长期生存。

所以，核心管理团队需要在组织中打造系统，实现资源平台化和信息透明化。一旦资源、信息和下放的权力（和相应的责任）结合，真正专业的团队不难做出合理判断，也只有这样才能形成人才涌现的局面。

之所谓被称为“领袖”，是因为团队足够优秀。

重点管理目标

核心管理团队应该亲自牵头制定公司目标，并明确各部门目标。部门目标尤其要注意与公司目标一致，不是表述上的一致，而是公司目标拆解至部门后，能够确实推动公司目标。只有这样，目标拆解至个人时，个人才能同样思考自己的工作是如何为公司发展添砖加瓦的。例如，市场部的目标不应该是完成市场策划，而是通过市场策略培育和导入客户，完成公司增长目标。

此外，很多管理者已经很清楚目标不是写在纸上的字，而是努力执行的方向，但可能没完全领悟到——目标要想执行落地并最终实现，关键其实在于沟通。例如，在目标制定阶段，就目标达成一致的沟通是交换价值观的过程，有助于相互了解和建立信任，相当于建立了一套工作方向，后续执行过程则是在框架里填入内容和应对变化。没有被有效地充分沟通的目标，不是目标，而是命令。

一半以上的精力放在组织上

本文中，0-1验证阶段和1-10成长阶段都提到了组织和人才，但1-10成长阶段中组织和人才部分的内容明显更长，这是因为组织工作在这一阶段成为了最关键的工作。

这一阶段中，企业为了把握机会，追求高速增长，应对市场竞争，只有通过组织杠杆，才能突破核心管理团队的人力上限，实现规模化发展。所以核心管理团队，尤其是创始人，要把一半以上的精力放在组织工作上。

同时，尤为重要的是，核心管理团队需要时刻关注公司的组织形式是否符合所从事业务的技术和模式需求。工业化导致大规模生产普及，工厂生产线成为主要组织形式，那么信息技术时代也应该有着相应的组织形式，可能是围绕信息和数据组建的，目标统一又灵活协同的组织形式？

组织工作必须由核心管理团队来抓，但多数创业公司的核心管理团队成员都是产品、销售、技术等业务相关领域出身，往往在工作上保持惯性，喜欢仍把主要精力投入到自己偏好的业务领域，而非组织，导致组织发展跟不上业务发展速度，最终反过来阻碍业务发展。而这是多数创业公司无法实现规模化增长的原因之一。

做出转变

文章到这里，大家应该也都能清晰看到，创业公司发展本身就是一个变化的过程。对于核心管理团队来说，可能睡一觉起来，公司今天对你的要求就和昨天不一样了。也正因为如此，才存在“创业公司发展节奏”一说。创业公司需要的是一个足以应对高度不确定性的敏捷组织，而核心管理者也必须是一个“敏捷”的人。在创业公司不同发展阶段，核心管理团队需要扮演不同的角色。经过0-1验证阶段的创业公司核心管理团队，大多证明了自己具备专业能力，但到新的阶段时，公司的主旋律变了，自己也必须切实地做出改变，才能适应公司发展需求。

#03

10-100成熟阶段

公司发展到了10-100成熟阶段，业务线条增加，公司规模进一步扩大，组织要实现有效管理，在原本的目标管理的基础上，需要严格制定和实施流程。因此10-100成熟阶段的主旋律将是——流程。公司核心管理者需要扮演全面管理者的角色，以流程和目标为中心制定工作计划，将权力分散到各部门。

值得留意的是，公司在10-100成熟阶段需考虑尽早启动创新业务的探索，公司的决策机制和流程中需要为创新业务探索预留“口子”。

由于笔者并未对这一阶段的工作有过太多直接经验，而没有实践和深入思考的信口开河，与本文初衷相悖，因此就不再多言。如果有朋友愿意补充自己的见解，那最好不过，或留待未来笔者有了实践和深入思考后再来补充吧。

END

本文内容主要关注创业公司业务发展节奏，以及配套的组织、人才、工作方式等，并未涉及融资等其他方面。

在业务发展层面，实际操作中困难也远不止于文中所述。举例来说，一次探索失败，是该转型还是继续坚持的决策往往是一个极其艰难的决定，且不谈决策后的坚决执行和决策失败的复盘，仅是在信息不充分前提下做出决策这一动作就已非常困难。当然，对于真正的创业者和企业家，核心的能力和常规的工作内容就是做出决策，并为决策背锅和控制风险，没有这份担当和能力也就别揽这份活。因此，创业、创新的话题远不止于此，一篇文章须有所侧重，也就仅当抛砖引玉了。

此外，业余时间有限，未能组织详细、贴切的案例，导致文章内容比较枯燥，还请见谅。

封面：Midjourney

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